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以下为演讲内容2019iyiou

发布时间:2019-05-14 19:14:14

苏宁的成功转型模式,在国内外引起了极大的关注,也给中国企业提供借鉴:它到底在企业中解决了哪些难题?它的运作机制是什么?苏宁是如何推动变革?在变革中又遇到了哪些问题与挑战?

以下为苏宁易购集团高级副总裁、CHO孟祥胜于5月17日在由中国连锁经营协会主办的“2018年中国连锁企业人力资源峰会”上的精彩演讲。他从公司管理、组织结构、企业文化等方面,对苏宁的转型模式进行了细致、深入的阐述。现发表如此,以飨读者。

以下为演讲内容:

各位人力资源的伙伴,各位嘉宾大家上午好!感谢中国连锁经营协会,感谢主办方提供这么一个分享交流的机会。在过去的几年里,互联化、变革、转型是我们行业企业大家关注的一个焦点,每个企业都在基于自己的现实思考这么一个问题。然而,这么多年下来了,我们看到了每个企业展现了不同的特点,现在连锁零售企业线上销售占比大体只占到了总销售额的1%左右,这意味着什么?意味着很多的企业还没有真正启动自己的转型之路,找到自己的发展的模式,或者说在未来的全渠道零售的格局下找到自己的优势。苏宁在零售行业里面转型比较早的,我们在2018年1季度,商品销售规模实现了全渠道46.33%的增长,其中上的增长达到了81.50%,这两个增长数据都是超过行业的同行们。其中,苏宁易购一季度线上的销售的占比已经超过50%,线上线下融合已经形成。

我们是怎么做的?今天也是想在这里和大家做一个分享。虽然说每个企业规模不一样,肯定会有很多差异,但是有没有一些共同的东西,一定是值得我们大家共同思考的。

今天和大家分享的内容也是希望能够从业务、组织、人才三个纬度谈谈苏宁转型的心得。

为什么要转型首先个为什么要转型?现在大家多把焦点放在了互联基础的变革,我们要强调的是在这个转型过程中,我们所有的零售企业面临的是两个大的因素。个是消费升级。2008年以后,整个中国迎来了一轮新的消费升级的趋势,我们从温饱开始要转向小康,大量的中产阶级的崛起,大量的年轻化的消费者的崛起,给整个消费需求方面带来翻天覆地的变化,一个是品质消费,从我们过去解决有无的问题变成了好和坏的问题。二是个性消费。现在80后已经快40岁了,90后成了一个主导,这些人的消费习惯和过去会有很大的不同,不同在什么地方?个性,他们买东西不是说你好就是,而是我喜欢,同样一个商品每个人的想法都不一样,这也导致我们在整个商品服务方面要更加的个性化。第三是精神的消费。为什么看到这几年文化产业,包括健身、社交这些行业发展那么快,因为我们已经从单层的物质消费开始要进入到新的消费世界,精神的消费。这三点是在整个中国大的消费升级的背景下所发生的变化。

第二个问题才是我们技术的变革。那几年互联带来行业的翻天覆地的变化,整个驱动我们变革的不仅是互联,还有更多的技术。在技术驱动下整个零售的变革已经进入到一个新的阶段。今天很多参会的企业都是线下企业,我们怎么样做好一个线上企业?针对整个互联的零售,现在我们已经进入到第三个阶段。早几年我们叫传统电商,那个是基于PC端的纯线上的零售,进一步发展,我们开始更多的强调一个概念叫O2O。O2O是通过技术搜集、定位、信息推送等等,把线上和线下信息打通形成了一个闭环,但是O2O并不是我们互联化的一个东西,而去年开始到今年,在行业内的企业,不管是叫新零售也好,其他也好,事实上整个线上的零售进入到一个新的阶段,在苏宁称之为智慧零售,什么是智慧零售?在智慧零售的模式下没有线上线下之分,如果我们还在谈线下怎么样,本身就是在概念方面已经做够了,现在叫场景化,线上不同的APP,线下不同的实体店都是一个场景,场景可以不同,但是在后台,商品、供应链、运作一定是统一的。对这么一个智慧零售的背景下核心是来自于人、货、场这些零售要素的数字化,以及企业内部的运作运营过程的智能化,这给我们带来了更大的拓展的空间。这是互联对零售从技术层面进行驱动变革的一个趋势。

从苏宁自身来讲,今年是2018年了,可以说苏宁这一轮的转型,已经到了第十个年头,这是一个非常漫长的过程。我们从2006年开始提出营销变革,到2012年苏宁转型的个阶段,这个阶段我们所做的就是打造苏宁易购线上电商的品牌,那个时候上构筑了一个新的渠道,那个阶段,线上的苏宁易购和线下的实体店的空间是相对独立的,我们还遇到了所谓上游的阻力,更重要的是把线上和线下、从供应端到物流端进行整合。在这之后,我们开始围绕用户更多元的需求进行了针对性的扩展,从13年我们一直做到16年,从09到16年是苏宁这十年转型的前期打基础阶段,也就是要转,要做问题业务模式的转型、成型和定型。

从17年开始,苏宁的整个零售变革中我们进入到下半场,在下半场,我们关注的焦点不仅是模式的转变,而是在这么多年转型的积累基础上,当模式基本定型的情况下,我们要追求新的商业模式。从17年开始,苏宁的发展速度开始全面提升,在我们进一步明确了苏宁的未来发展道路就是智慧零售互联的场景发展模式,我们上线下两个渠道全面发力,今年我们要全面在下发力,三年要在全国开发建设20000个店面。上也要实现高中档,正是因为有了这么一个前面将近十年的积累,才会有18年苏宁的爆发。这中间我经历的内部的东西不是简单的一两句话可以概括的。

如何转型苏宁到底想干什么?我们把自己的模式称之为智慧零售或者叫场景互联,我们要打造的是一个融合线上线下的打破时空线的一个场景,这个场景是以消费者为核心,我们要打造的是从线上线下各种不同渠道进行布局。

苏宁现在的渠道上有苏宁易购作为主体,同样下我们有各种类型的店面,而所有的店面都是围绕消费者需求的,我们现在希望作为消费者,拿起可以到苏宁易购去享受各种方便购物。另外一方面,如果线上的消费者可以随时交易,快的线上配货也要两个小时,而且这个代价太大。我们现在还要打造另外一个就是五分钟的生活服务圈。通过苏宁小店这种业态,消费者步行五分钟左右就可以找到一个线下的交易场景,而去完成消费行为。另外一个就是消费者三分钟,20分钟可以坐地铁、公交车到达另外一个场景,这个场景里面有苏宁易购广场,也有苏宁电器超市、母婴店,我们线下的布局就是要打造一个7×24小时、分钟的交易场景。我们的络也是从城市到农村,从一级市场到六级市场实现全面覆盖。可以说是需要相当大的投入的,而要保证它的高品质服务需要各种各样的技术作为支撑。我们也听到关于互联的形形色色的技术,但事实上在我们实际运用的过程中,互联、物联、大数据、人工智能、云计算各种各样的技术多会融会贯通到场景的建设,这是我们苏宁所需要打造的智慧零售场景互联的本质所在。

这些是从业务上、行业上产生的一个变化,所有的变化会带来企业在运作过程中一系列的挑战,而这个挑战逼迫着我们要去变革,没有变革我们没有办法实现这个转型,作为一个企业来说,这个变革究竟有哪些神奇的东西?我们归纳成四个方面,一个是商品的多样化;二是快速的迭代,速度、节奏、变化的频率,是互联时代一个很重要的特征,零售行业还像以前的搞好一个店放在那个地方是肯定跟不上时代的变化的,我们要让企业保证一个快跑的,甚至还要迭代创新的模式,我们的组织该怎么构建,人员该怎么配套和调整;三是人才多元化,现在在不少连锁企业,本科只能占到不到一半的比例,职高占了很大的比重,知识化不够必然会带来专业性不够,没有这种专业性、知识化,我们怎么支撑技术驱动的运营模式呢。四是技术驱动,整个企业的运作,零售的运作高度依赖于技术,我们怎么转变我们的模式,把零售企业变成一个合作企业,这些也是我们在转型过程中要考虑的。

怎么去转型?我想个问题是来自于我们的思想观念或者来自于文化。刚才和会长交流的时候我也问到,为什么这么多的企业还是这么步履蹒跚,为什么这么犹豫?我也总结了一下我们自己转型的这么一个过程。苏宁的体量比较大一点,回到十年前,我们那个时候的起点和现状和在座各位的企业差不多。转型步是觉醒,义无反顾的去投入转型变革的大潮之中。趋势一定是大于优势的。

传统的零售企业对趋势的洞察到底是什么?当我们面临一个生存危机的时候还会犹豫吗?苏宁转型一开始做的很彻底,因为我们做的电器是标准体制,受线上的零售模式冲击是的,也是的,因为线上整个商品还是有优势的,但是作为标准品几乎没有任何的优势。恰恰因为我们能够直接的感受到这种危机,才会促使我们下定决心转型。我们有定力和承受力。苏宁的转型虽然决心很坚定,但是实际做下去我遇到的各种困难、挑战,包括来自于内部、外部的置疑是外人所无法想象的。前几年很多人看不明白,这种转型有代价,我们的利益损失往往要达到几十亿上百亿的。作为一个上市公司我们还有市值的要求,我们看到在国外上市的企业都不以利润作为基础,这种压力是外人无法想象的。我相信很多零售的同行在互联转型过程中肯定有很多的问题,如果一开始转的不成功怎么办?如果没有定力,我们是没有办法承受转型的痛苦和代价的。

如果有了这些前提,我们还要学习,还要敢于创新,我们在转型的过程中还要操作,零售是操作性很强的,转型也一样的,不是说我们想转,拍拍脑袋就转了,这个中间我们企业还要生存,还要发展,这就要求整个企业的管理层在运营方面、架构方面做到胆大心细,这个要求很高,所以转型也是需要有能力的。

当我们有了足够思想认识的时候,组织的转型也是同步的,互联时代的,这种组织的方向是什么?互联带来碎片化,作为一个零售的互联化的一个企业,我们转型的方向是什么呢?经营组织的碎片化,共享组织的云端化,还有内部协同的络化,这是一个基本的原则,围绕这个原则,我们打造了碎片化的组织,在整个苏宁易购下面我们有零售,有物流,有金融,有科技,四个大的模块,我们又组建了将近数十个不同的运作单位,形成了一个联合舰队,这和过去做联合的时候大一统的标准化的组织是不一样的。

现在苏宁在全渠道经营方面,努力在这么一个庞大的体系内让组织充满了活力,我们企业发展的动力不是由上面几个领导在推,而是要下面的每一个单元自下而上发起,我们做的就是把组织碎片化,我们的每一个品类、每一个品种、每一个品牌的运作都产生一个独立的BU,它是利润中心,有自己的目标,有自己的动力,也有完整的团队,我们的每一个店面也都是一个利润中心,通过这种组织的碎片化,我们把过去大一统的组织转变成了内部将近上万个小团队。

在这中间我们需要从思想、组织、财务、技术、人员各方面进行匹配。而与人相关的两个核心,小团队的负责人我们必须改变过去那种所谓的打工的心态,我们要做到每一个单元都变成中心,这个负责人应该自己是老板,他应该有那种创业的独立发展的意识,应该有欲望,不管是一个店还是一个品类,我要把它做大、做强。在激励机制方面我们需要赋于他更多的支持,从人才选择方向的调整也是要同步的。

转型需建什么样的队伍从组织的转变到人,在这个转型的过程中有一点,我们需要引进各种各样不同的人才。互联的转型有着很强的技术性,要实现技术驱动的转型变革,IT技术的建设可以说是重中之重。

通过这些年的发展,苏宁打造了一个相当庞大的队伍,现在苏宁有多少人?到现在为止,我们整个内部的IT的前中后台里面大概8000多人,分布在不同的研发中心,从国内到国外,覆盖了我们所有涉及到的技术的各个应用领域和关口。这个IT体系是我们成功的基石,没有这个基石,互联转型没有那么快。

怎么实现它?我们提出了“万千百计划”,我们已经实现了全品类全渠道,是构建于互联基础之上的。到今年年底我们IT队伍计划要突破一万人,针对一些关键的领域,一些更加高精尖的人才需求,我们要完成100人的配置。

互联的经营是高度专业化,也是要做知识化的,企业要全面提升整个经营管理的素质、知识面,在这个方面我们有一个比较好的基础。公司对应届毕业生的培养项目,我们叫“1200工程”,从1993年起到03年正式命名,大规模的发展,一直在坚持做,今年已经到了1200工程16期。互联从人员年龄结构来讲是年轻人的世界,我们的消费群体越来越年轻化,我们整个内部团队也要用年轻化、知识化支撑我们的专业化。我们可以内部的培训,但真正能够实现这个队伍转型的的贡献还是来自于应届毕业生的培养,这也是我们苏宁为什么高度重视1200工程的原因。无论从总裁、事业部的总裁、中层骨干等层面,1200干部的占比已经达到了相当大的比例。正是有了这么一个年轻化的充满活力的团队,才会有力量支撑苏宁在转型中遇到的各种各样的人才挑战。我们也是结合互联的变化,在1200的引进方面不断调整和升级,人员也是越来越强调开放、专业性,层次越来越高。十年前,我们引进大学毕业生更多强调吃苦耐劳,现在从数量结构方面完全不一样了,在层面上要求更高,更多强调专业知识我们还启动了面向海外高校的招聘计划,正是因为1200工程长期的坚持,才会给现在苏宁在各个条线发展的人才需求带来保障。

我想讲的是,这一轮的转型从大的时间阶段来讲已经开始进入到新的阶段了,但是对很多的零售企业而言才是刚刚开始,如何去面对转型、认识转型,是我们每个企业需要进一步深刻思考的问题。可以这么讲,对于企业而言,互联是一个挑战,甚至是一次颠覆,但是如果我们真正去迎接它、拥抱它,对我们来说也会是一个机遇。我们纵观中国的零售企业的变革,虽然说我们各个行业还有很大的差异,但可以肯定地讲我们是的。以前我们会到国外去,这些年我们不去了,因为我们比他们更有激情、更有决心、速度更快、比他们更勤奋。亚马逊做一个无人店两年了还没有启动,我们两个月就启动了。

我想,我们这个行业应该敢于做自己,通过这一轮的互联的变革,我们要勇于去做一个者。从过去零售发展到现在互联的零售,可以说是一个没有终点的马拉松,我们无法预知未来,但是作为企业而言,我们要能坚守自己的初心,也要能够善于以变应变,在变化的行业里把握机会,去改变自己,终让自己的企业持久生存下去,通过自己的努力让自己的企业成为这个行业的者,这是我们共同的愿望。中国的零售行业在这些方面还需要做很多的事情,也希望我们能够多交流,大家能够相互共享,为各自的企业,也为这个行业的发展做出应有的贡献。

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